Քվեարկությունն անցել է 14 կողմ, 1 դեմ ձայներով, և, այնուամենայնիվ, առաջարկը չի ընդունվել։ Ինչո՞ւ։ Քանի որ այն տեղի է ունեցել ՄԱԿ-ի Անվտանգության խորհրդում, որի հինգ մշտական անդամները վետոյի իրավունք ունեն։
Ընկերության նոր ռազմավարական պլանը ընդունում է, նույնիսկ եթե կառավարիչների թիմը մերժում է այն հինգ ձայնով՝ ընդդեմ չորսի։ Ինչո՞ւ։ Տնօրենների խորհուրդը նախապատվությունը տալիս է գործադիր տնօրենին, տնօրենի ֆինանսական, գործառնական և մարքեթինգային փոխնախագահի մակարդակի կառավարիչների ձայներին:
Քաղաքական թեկնածուն գալիս է իշխանության՝ ստանալով մի քանի միլիոնով ավելի քիչ ձայն, քան իր ընդդիմախոսը։ Ինչո՞ւ։ Սա ԱՄՆ-ի նախագահի ընտրություններն են, որոնց արդյունքը որոշվում է ոչ թե համաժողովրդական քվեարկությամբ, այլ ընտրիչների կոլեգիայի միջոցով։
Ինչպես ցույց են տալիս այս բոլորովին տարբեր օրինակներ՝ կարևոր են որոշումների կայացման կանոնները։
Անկախ նրանից, լինի դա խորհրդի նիստերի սենյակում կամ ճաշի սեղանի շուրջ, բանակցողները, ովքեր հասկանում են ամենատարածված որոշումների կայացման կանոնները (ձայների մեծամասնությամբ, գլխավոր անձի ձայն, միաձայն/կոնսենսուսով) և օգտագործում են դրանք, կարող են ապահովել ավելի բարենպաստ արդյունքներ և ամրապնդել իրենց ազդեցությունը՝ անկախ ֆորմալ պաշտոնից և լիազորություններից:
Այս նյութում մենք առաջարկում ենք լավագույն տեխնիկա, որը տասնյակ տարիների ընթացքում հավաքագրվել է ուսանող-իրավաբանների դասավանդման և ոչ առևտրային կազմակերպությունների առաջնորդների խորհրդատվության արդյունքում։
Որոշումների ընդունման ձայների մեծամասնությամբ կանոնը
Ձայների մեծամասնության կանոնը պահանջում է, որ խմբի անդամների ավելի քան 50 տոկոսը հավանություն տա գործողությունների ծրագրին։ Որոշումների կայացման այս մոտեցումը կիրառվում է ամենատարբեր իրավիճակներում՝ ինչպես Գերագույն դատարանի վճիռների կայացման, այնպես էլ՝ դպրոցական խաղերի ժամանակ։
Եթե դուք հայտնվել եք այնպիսի իրավիճակում, որտեղ որոշումները ընդունվում են ձայների մեծամասնությամբ, դուք պետք է անեք երեք բան.
1. Ուրվագծեք բոլոր նրանց շահերը, ովքեր որոշում են կայացնում։ Խումբը ոչ թե մեկ ամբողջություն է, այլ միավորում է տարբեր մարդկանց։ Հիշեք, թե ինչն է կարևոր բոլորի համար, և թե որքան ուժեղ են այդ նախապատվությունները։ Բացահայտեք նրանց, ում շահերը համընկնում են ձերի հետ, և շփվեք նրանց հետ՝ մինչև ձայների հաշվարկը։ Դուք չպետք է հետապնդեք միայն ամենաակտիվ մասնակիցների գաղափարները. նրանց ձայները, ովքեր «իրենց հանգիստ են պահում», նույն կշիռն ունեն։
2. Ուշադրություն դարձրեք նրանց վրա, ովքեր չեզոք դիրք են զբաղեցնում։ Սկսեք նրանցից, ովքեր կարող են ազդել մնացածի վրա։ Այդ մարդկանց հեշտ է հաշվարկել, բայց նրանք կարող են ոչ շատ մեծ հետաքրքրություն ունենալ հարց վերաբերյալ։ Մտածեք, թե ինչպես կարելի է ընդլայնել հարցերի շրջանակը, որոնք առնչվում են խնդրի լուծմանը, որպեսզի ստեղծեն այնպիսի հնարավորություններ, որոնք բանակցող մասնագետները անվանում են «կապային» կամ «փոխադարձ ծառայություններ», այսինքն՝ փորձեք հաշվի առնել ազդեցիկ անձանց հետ կապված շահերը՝ Ձեր հիմնական աջակցության դիմաց:
3. Վերաձևակերպեք Ձեր գաղափարը այնպես, որ լսելի լինեք այն մարդկանց, ում դուք հետաքրքրում եք: Միևնույն ժամանակ, նշում էր Ջեյմսը, «բանը գաղափարախոսության մեջ չէ, այլ տնտեսության մեջ», և սա վերջին կետն է, որը վերաբերում է նրան, թե ինչպես է ձայների մեծամասնությամբ որոշման ընդունման իրավիճակում շարադրել տեսակետը։ Ջեյմսը կիրառել է մի մեթոդ, որը Հարվարդի բիզնեսի դպրոցի պրոֆեսոր Ջիմ Սեբենիուսը անվանում է «ձայնի բաժանում», այսինքն՝ ճշգրտել է այն մարդկանց հայացքներին համապատասխան ձևակերպումները, որոնց պետք էր գրավել իր կողմը:
Գլխավոր գործող անձի կողմից որոշումների ընդունման կանոն
Այս սցենարում որոշում կայացնելու իրավունքը դրվում է մեկ անձի վրա։ Այս մոտեցումը հաճախ կիրառվում է բիզնեսում, երբ վերջնական որոշումը մնում է թիմի կամ կազմակերպության ղեկավարի վրա: (Այն նաև կիրառվում է ընտանիքում, երբ ծնողները երեխային ասում են, թե ինչ է նա պետք, և ինչ չպետք է անի)։
Նման իրավիճակում ազդեցություն ձեռք բերելու համար կարևոր է հաշվի առնել հետևյալը.
1. Պարզեք որոշում կայացնողի շահերը։ Իդեալական տարբերակում, դուք պետք է շատ հարցեր ուղղեք, որոնք ներառում են ամբողջական պատասխաններ (օրինակ՝ «օգնեք ինձ հասկանալ…», կամ «պատմեք ավելին…», կամ պարզապես «ինչու է դա կարևոր ձեր համար»)։ Երբ դուք չեք ունենա գտնել ազդեցություն այդ անձի հետ շփման համար, դուք կարող եք նայել իր անցյալի բանավոր և գրավոր հայտարարություններին, օրինակ, երբ բաց դիմել է աշխատակիցների կամ սոցիալական լրատվամիջոցներում արված հրապարակումներին։ Այսպիսով, դուք կարող եք հասկանալ, թե դա տվյալ հարցն ինչ նշանակություն ունի նրա համար։ Նաև օգտակար կլինի հնարավորության դեպքում խորհրդակցել իր կողմնակիցների և վստահելի անձանց հետ։
2. Բացահայտել վստահելի խորհրդականներին, որոնք կարող են ազդեցություն ունենալ որոշում կայացնող անձի վրա։ Բարձրագույն օղակներում ղեկավարը հազվադեպ են որոշումներ կայացնում վակուումում։ Արդյունավետ բանակցողները գիտեն, թե ում վրա են հենվում այդ մարդիկ, և նույնիսկ գիտեն նրանց, խորհուրդների համար ում են դիմում այդ խորհրդականները։
Օրինակ, Meta-ի (Facebook) հիմնադիր և գլխավոր գործադիր տնօրեն Մարկ Ցուկերբերգը պահպանում է բաժնետոմսերին տիրում է հատուկ ձայնի իրավունքով, որոնք գերազանցում են բաժնետերերի ձայների մեծամասնությունը: Արդյունքում կարևոր հարցերը հանգում են մեկի՝ «Ի՞նչ է մտածում Մարկը»։ Բայց դիտորդները համաձայն են, որ օպերացիոն տնօրեն Շերիլ Սանդբերգը կարծիքն ունի զգալի կշիռ։ Բարձրագույն օղակի ղեկավարները, ովքեր հնարավորություն ունեն ուղղակիորեն դիմել իրենց, կարող են անհատապես հայտնել իրենց գաղափարները, մինչդեռ մյուսները դիմում են այդ ղեկավարների մերձավոր շրջանակին և նրանց առավել վստահելի երիտասարդ անդամներին։
3. Մի անտեսեք մնացած սթեյքհոլդերներին։ Ցանկանում ենք զգուշացնել ձեզ. որոշում կայացնող անձի վրա ազդելու լավ ծրագրավորված մեթոդը կարող է ամրապնդել ձեր ազդեցությունը նրա տեսակետների վրա, սակայն գործընկերները կարող են նկատել նրան համոզելու ձեր կարողությունը՝ ձեզ պիտակավորեվոլվ դավաճան և անդրկուլիսյան խաղեր վարող մարդու պիտակով։ Այդ պատճառով մի մոռացեք այլ շահագրգիռ կողմերի շահերի մասին և փորձեք այնպես անել, որ ձեզ մոտ ձևավորվի թիմի համար մտահոգ մարդու բարենպաստ իմիջ։
Միաձայն և կոնսենսուս
Միաձայնությունը պահանջում է որոշում կայացնող խմբի համաձայնության 100% – ը, իսկ կոնսենսուսը նշանակում է, որ բանակցություններին մասնակցող կողմերից ոչ մեկը ակտիվ առարկություններ չունի։ ԱՄՆ-ում քրեական գործերով դատավճիռների մեծ մասը ատենակալների միաձայն որոշում է պահանջում։ Իսկ մյուս կողմի, քվակերներօ ավանդական ժողովներում որոշումներ կայացնելիս կոնսենսուս է պահանջվում, և անհամաձայններին խնդրում են «մի կողմ գնալ», այլ ոչ թե «կանգնել ճանապարհի վրա»:
Մենք միավորել ենք այս երկու որոշումների կայացման կանոնները մեկ խմբում, քանի որ երկու դեպքում էլ ուշադրության կենտրոնում է կոալիցիայի ստեղծումից (ինչպես ձայների մեծամասնության կանոնը) կամ կենտրոնական գործչի (գլխավոր անձի որոշման) համոզմունքները պոտենցիալ սաբոտաժնիկների վրա, այսինքն՝ փորձերը խուսափել այնպիսի իրավիճակներից, երբ մեկ (կամ մի քանի) անհամաձայնները կխափանեն որոշման ընդունումը:
1. Հոգ տանել, որ առարկողները լսեն և ընդունեն: Սթենֆորդցի գիտնական Սթիվեն Սթեդմանը նախազգուշացնում է, որ պետք չէ միավորվել անհամաձայնների դեմ և ճնշում գործադրել նրանց վրա։ Նման դեպքերում, քանի որ ուժեղ ձեռքի մարտավարությունը կարող է ոչ թե համոզել նրանց, այլ միայն ամրապնդել իրենց կարծիքը: Արդյունավետ բանակցողներն ուշադիր լսում են հնարավոր սաբոտաժնիկներին, փորձում հասկանալ նրանց անհանգստությունները և հրապարակայնորեն արձագանքում նրանց հարցումներին։ Այս ռազմավարության օգնությամբ դուք կարող եք դրանք դարձնել ձեր կողմնակիցներ:
2. Բարձրացնել «անհամաձայնության ծախսերը»։ Սակայն ոչ բոլորն են համոզվում։ Երբ չի ստացվում իր կողմը գրավել, խելացի բանակցողները ավելացնում են «անհամաձայնության ծախսերը»։ Միջազգային գործերում, երբ դիվանագետներին չի հաջողվում պայմանավորվել, դաշնակից արևմտյան երկրները հաճախ տնտեսական պատժամիջոցներ են կիրառում իզգոյ պետությունների (և այդ երկրների առանձին քաղաքացիների) նկատմամբ։ Այս տարվա սկզբին Delta ավիաընկերությունը ամսական 200 դոլարով բարձրացրել է բժշկական ապահովագրության վճարները COVID-19-ի դեմ պատվաստումից հրաժարված աշխատակիցների համար:
3. Փոխել խաղի կանոնները։ Երբ հնարավոր չէ հասնել միաձայնության կամ կոնսենսուսի, հատկապես մասնագիտական պայմաններում, փորձեք փոխել խաղի կանոնները կամ խաղացողներին. կողմ քվեարկեք որոշում կայացնելու կանոնի ներդրմանը ձայների մեծամասնությամբ կամ գլխավոր դեմքով կամ մտածեք, թե արդյոք հնարավոր չէ հարցի լուծումը փոխանցել համաձայնության հասնելու ավելի հակված այլ խմբի։
Անկախ նրանից, թե ինչ կազմակերպչական հիերարխիայի փուլում եք կլինեն դեպքեր, երբ դուք պետք է ազդեք այլ մարդկանց ընտրության և նախապատվությունների վրա։ Բանակցությունների պահերին օգտագործեք որոշումների կայացման կանոնները, որոնք օգուտ են բերում ձեզ: Ավելի լավ արդյունքի համար հարմարեցրեք ձեր ռազմավարությունը յուրաքանչյուր կանոնի հանգամանքներին համապատասխան (և հնարավորության դեպքում պաշտպանեք մեկ կանոն մյուսի համեմատ՝ ելնելով նրանցից յուրաքանչյուրի ստեղծած դինամիկայից)։